兩年前，“新消費的滔天巨浪”讓很多創(chuàng )業(yè)者抱著(zhù)“將所有品類(lèi)重做一遍”的期待，快速涌入品牌賽道。
在此之后，我們見(jiàn)證了消費行業(yè)難得的百家爭鳴，也看到了諸多長(cháng)期被傳統或海外大牌占據的領(lǐng)域，重新煥發(fā)活力。
但伴隨資本回歸理性和消費創(chuàng )業(yè)從熱潮走向攻堅，市場(chǎng)少了許多紅利，實(shí)際困難則與日俱增。新品牌將走向何方？誰(shuí)才能真正開(kāi)啟行業(yè)新的未來(lái)？大家進(jìn)入了新一輪的徘徊與探索期。
其實(shí)潮起也好，潮落也罷，未來(lái)中國優(yōu)質(zhì)品牌的價(jià)值，并不會(huì )因為市場(chǎng)情緒的波動(dòng)而貶損，而基于人群迭代、文化自信，以及國內外市場(chǎng)更深維地打開(kāi)，中國品牌的時(shí)代正不可逆轉地加速到來(lái)！
面對階段性困難，我們也更應該看到希望。尤其是短期紅利消退之后，產(chǎn)品、文化和用戶(hù)價(jià)值的回歸，讓擁有真正生命力和行業(yè)引領(lǐng)性的品牌不斷突顯！而不管在品牌理念、價(jià)值觀(guān)的沉淀，還是創(chuàng )業(yè)實(shí)踐的規律性把握上，它們都將在行業(yè)未來(lái)扮演著(zhù)關(guān)鍵角色。
為了挖掘這些未來(lái)引領(lǐng)者，從9月開(kāi)始浪潮新消費聯(lián)合48家一線(xiàn)消費基金，發(fā)起《2021年中國最具價(jià)值新品牌TOP榜單》評選。
經(jīng)過(guò)一個(gè)多月品牌征集，有超過(guò)800家新品牌報名，幾乎囊括了所有前沿優(yōu)秀品牌。而經(jīng)過(guò)機構推薦、第三方數據、企業(yè)材料評估和專(zhuān)家意見(jiàn)，組委會(huì )在多輪論證后，最終確定了食品飲料、美妝個(gè)護、潮玩寵物、家居日用、服裝時(shí)尚等細分賽道TOP榜單。
這些品牌也許不是大家預期的那么完美，但至少在產(chǎn)品研發(fā)、品牌理念、渠道運營(yíng)、組織管理的一兩個(gè)方向上，具備極強的創(chuàng )新優(yōu)勢，并能基于此迭代出適配自己品類(lèi)差異化、系統性的成長(cháng)路徑，當之無(wú)愧是當下中國最具價(jià)值的一批新品牌！
為了讓榜單更具產(chǎn)業(yè)價(jià)值和社會(huì )意義，我們也向八大細分賽道的上百位創(chuàng )始人，發(fā)起了關(guān)于自己、企業(yè)和行業(yè)的2021深度復盤(pán)。
反饋是真摯且超預期的，在這里你能非常直接感受到不同品牌背后的獨特力量。我們也決定將深度內容融合進(jìn)細分賽道榜單，在未來(lái)兩周內陸續發(fā)布，并在12月4日-5日的《第二屆中國新品牌浪潮大會(huì )》上舉辦盛大的全榜發(fā)布和頒獎典禮。
今天我們要發(fā)布的是本屆最大的細分賽道榜單：《2021年中國最具價(jià)值新品牌·食品TOP榜》。一方面，中國作為全球供應鏈最成熟的國家，食品行業(yè)卻是為數不多的相對短板；另一方面，中國人在吃這件事情上的追求和想象力又極其豐富。
這兩者的疊加，決定了食品在中國會(huì )是一個(gè)可塑性、創(chuàng )造性極強，但同時(shí)要做出突破性創(chuàng )新又極難的行業(yè)。
這兩年圍繞健康、便捷、社交、場(chǎng)景延伸等主線(xiàn)，從食品行業(yè)跑出了大量的新物種，但無(wú)論是餐飲、休食、調味品，還是輕食、速食、康養食，都還面臨著(zhù)非常多復雜深重的產(chǎn)業(yè)鏈問(wèn)題。
隨著(zhù)流量格局的逐漸穩定，新品牌如何在這些層面戰勝老巨頭？是所有人都要考慮的問(wèn)題。
道路是曲折的，不過(guò)前途是光明的，今天入榜的這57家品牌，雖然行業(yè)跨度較大，面臨的行業(yè)問(wèn)題也不同，但它們或是從研發(fā)、供應鏈，或是從組織、數字化，都找到了可以撕開(kāi)“裂縫”的那道口子。
從它們的身上并沒(méi)不會(huì )看到太多的“狠勁”，但卻都能感受到品牌扎根的那種生命力。相信在這批企業(yè)的引領(lǐng)下，一定會(huì )誕生中國的雀巢、肯德基！
以下是《2021年中國最具價(jià)值新品牌·食品TOP榜》入榜企業(yè)：
以下是針對新浪潮問(wèn)題，入榜企業(yè)創(chuàng )始人的復盤(pán)思考：
面對疫情這一突發(fā)公共衛生事件，作為企業(yè)是無(wú)法躲避的，但組織、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)流程等等在疫情下如何進(jìn)行調整與應對，把企業(yè)損失降到最低，是我們企業(yè)可以選擇的，從企業(yè)管理以及更好的服務(wù)好客戶(hù)的角度有以下幾點(diǎn)思考：
一是提升組織管理效能。由于疫情發(fā)展的復雜性和不確定性，因此過(guò)程中的每一個(gè)決策、選擇都顯得極其困難而重要，是對企業(yè)管理能力的巨大考驗?？嗑殐裙υ谄綍r(shí)，運用一切資源來(lái)增強企業(yè)內部競爭力，提升組織管理效能，也是對客戶(hù)的一種負責。
二是業(yè)務(wù)窗口的多元化。對我們企業(yè)就是銷(xiāo)售渠道的開(kāi)發(fā)，客戶(hù)結構的調整。疫情來(lái)臨，大多餐飲服務(wù)關(guān)門(mén)停業(yè)，消費者宅在家中不外出消費，直接沖擊我們的餐飲客戶(hù)，訂單量驟減。
如果只是等待疫情悄然過(guò)去，無(wú)疑就是等死。這個(gè)時(shí)候就需要開(kāi)發(fā)線(xiàn)上客戶(hù)，新零售客戶(hù)，電商客戶(hù)……一方面去彌補餐飲客戶(hù)帶來(lái)的直接損失，另一方面也為這些客戶(hù)送上堅挺的供應鏈。
三是重視信息自動(dòng)化建設。疫情期間，大多采取線(xiàn)上辦公、會(huì )議，改變了傳統的工作模式，體現了信息化平臺的“紅利”。
下一步，著(zhù)力推動(dòng)我司的信息化和數字化建設，一方面分析車(chē)間對信息化系統的實(shí)際需求，另一方面從智能部門(mén)的職責入手，通過(guò)信息化人才建設、規劃線(xiàn)上培訓系統、遠程設備監控、數據分析應用、客戶(hù)運維等多方面發(fā)展來(lái)共同推動(dòng)企業(yè)信息化建設，快速響應客戶(hù)，實(shí)時(shí)跟進(jìn)客戶(hù)，確保服務(wù)粘度。
品牌價(jià)值觀(guān)是一個(gè)公司品牌文化的核心，被譽(yù)為品牌的DNA。它決定著(zhù)品牌存在的意義和發(fā)展方向、品牌組織的形態(tài)和作用，同時(shí)也深刻影響著(zhù)員工行為。
我們是給餐飲企業(yè)賦能做味道標準化的，對于我們來(lái)說(shuō)堅持不懈做味道，讓味道賦予菜品靈魂，用美味給世界帶來(lái)美好是我們追求的，也是希望給消費者留下的品牌印象。
另外品牌實(shí)現溝通的觸點(diǎn)我認為是非常多的，而且隨著(zhù)市場(chǎng)的變化會(huì )不斷變化和豐富。
我們要做的就是構建一個(gè)系統而動(dòng)態(tài)的品牌信息傳輸網(wǎng)絡(luò )，不僅要保證信息的快速化、豐富化、雙向化傳遞，更要保證信息傳遞的精準度和成功率，如果企業(yè)能實(shí)現這樣的溝通體系建設的話(huà)，品牌的認知度和忠誠度都會(huì )得到很大提升，品牌信仰也可以逐步形成。
（1）保持客觀(guān)，而不是保持冷酷
不管是快樂(lè )的人，還是悲傷的人，只要獲取了完整的信息，同時(shí)保持客觀(guān)，就可以做最正確的判斷。一個(gè)人也好，一個(gè)公司也好，每一天的樣子都是之前所有判斷和選擇的結果。
消費品的創(chuàng )始人請保持客觀(guān)，冷靜判斷，不要欺騙自己和時(shí)間。同時(shí)保持溫暖，用溫度傳遞一個(gè)消費品應該有的價(jià)值觀(guān)。
（2）保持同理心，而不是同情心
一個(gè)人吃火鍋笑開(kāi)顏，你能感受到好吃和快樂(lè )，而不是為他快樂(lè )；一個(gè)人被雨淋，你能感受到狼狽和沮喪，而不是為他難過(guò)。后者是同情心，影響判斷，前者是同理心，讓公司長(cháng)遠。
（3）心存目標，而不是心存幻想。
“試一試吧萬(wàn)一有增長(cháng)呢”，“再等等如果有變化呢”，陽(yáng)光變好了，植物狀態(tài)才會(huì )變化，如果沒(méi)有結構性變化，又怎么會(huì )有系統性的增長(cháng)？我們努力向著(zhù)目標前進(jìn)，但幻想只會(huì )消耗自己的能量。
（1）共識是組織的前提，但常識更重要
（2）用戶(hù)是一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)體，而不是面目模糊的流量
（3）轉化率是產(chǎn)品概念是不是真需求，復購率是產(chǎn)品有沒(méi)有真的滿(mǎn)足這個(gè)需求
（1）發(fā)現用戶(hù)的需求，而不是發(fā)明用戶(hù)的需求。
（2）獲取完整的信息，思考用戶(hù)的身份/環(huán)境/當下任務(wù)是什么？
（3）你真的不重要，努力做到無(wú)我，不要炫技，不需要證明自己什么，需要給用戶(hù)什么
混亂是把梯子，用產(chǎn)品抓住時(shí)代給我們的機會(huì )，而不是用紅利或者所謂的騷操作。
過(guò)去一年給我帶來(lái)最清醒的認知：世界上唯一不變的是變化，而用戶(hù)思維則是一切變化的起點(diǎn)和終點(diǎn)。
作為一名餐飲連續創(chuàng )業(yè)者，過(guò)去的一年對于我個(gè)人、公司以及團隊都是極具挑戰的一年，如大家所見(jiàn)過(guò)去一年中外部環(huán)境紛繁復雜，但我們始終在為創(chuàng )業(yè)者提供更好的商業(yè)模型這個(gè)企業(yè)使命而奮斗。
比如從疫情反復影響堂食營(yíng)業(yè)額，我們開(kāi)始研究外賣(mài)增長(cháng)模型，通過(guò)自建的數字化系統實(shí)時(shí)分析營(yíng)業(yè)數據，發(fā)現雖然堂食雖然業(yè)績(jì)下滑，但是外賣(mài)需求流量增多，繼而迅速加大外賣(mài)業(yè)務(wù)投入，使得疫情期間外賣(mài)和堂食營(yíng)業(yè)額此消彼長(cháng)，最小化外部環(huán)境因素對門(mén)店造成的營(yíng)業(yè)額損失。
到目前將我們將研究成果案例的經(jīng)驗運用在所有夸父門(mén)店，幫助加盟商實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)，我們就是在貫徹著(zhù)以用戶(hù)思維在擁抱變化。
消費者和加盟商都是夸父的用戶(hù)。
對于加盟商，應該通過(guò)最簡(jiǎn)單有效的商業(yè)模型使其盈利，不能交給加盟商一個(gè)飛機產(chǎn)品，而應該交給他一個(gè)自行車(chē)產(chǎn)品，因為飛機不是每個(gè)人都會(huì )開(kāi)的，而自行車(chē)大多數人都能騎。
加盟商作為核心經(jīng)營(yíng)主體，通過(guò)夸父的數字化賦能加盟商經(jīng)營(yíng)好人、貨、場(chǎng)。
夸父針對加盟商的全生命周期進(jìn)行數字化建設，從加盟商對夸父產(chǎn)生興趣、咨詢(xún)、簽約加盟、選址、籌備、工程營(yíng)建、實(shí)際開(kāi)業(yè)和持續經(jīng)營(yíng)，全生命周期進(jìn)行數字化建設，對加盟商實(shí)施全模塊、全流程的陪伴式賦能服務(wù)。
其核心產(chǎn)品是夸父商家APP，加盟商只需要下載一個(gè)APP即可完成全流程的經(jīng)營(yíng)管理。
至于消費者，需要時(shí)刻站在用戶(hù)的角度，了解用戶(hù)需要什么，再去為用戶(hù)提供什么。
而絕大多數餐飲企業(yè)在做營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候，把焦點(diǎn)放在了品牌想向用戶(hù)傳遞什么，而不是真的切中用戶(hù)需求。
當前夸父的數字化完成了小程序點(diǎn)單，會(huì )員等核心數字化產(chǎn)品建設，基于收銀系統跟后端供應鏈完成實(shí)時(shí)互聯(lián)互通。
夸父用戶(hù)數字化以面向會(huì )員為核心，將用戶(hù)視為企業(yè)核心資產(chǎn)，從傳統的賣(mài)貨為核心，轉變?yōu)橐越?jīng)營(yíng)用戶(hù)為核心；
傳統線(xiàn)下企業(yè)存在人貨場(chǎng)割裂、數據孤島效應，無(wú)法對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生有效的指導，也缺乏有效的用戶(hù)鏈接通路?？涓赣脩?hù)數字化基于微信生態(tài)，建立起用戶(hù)oneID，圍繞各個(gè)觸點(diǎn)進(jìn)行私域流量建設，建立起夸父生態(tài)可觸達，可轉化的自由流量池生態(tài)。
近一年思考的最多的命題，鍋巴的終局到底在哪？
2019年大吃兄選擇allin鍋巴賽道，是因鍋巴品類(lèi)處于有品類(lèi)、沒(méi)有核心品牌真空期，大吃兄開(kāi)創(chuàng )線(xiàn)上鍋巴品類(lèi)，線(xiàn)上鍋巴第一品牌，這是留給大吃兄的機會(huì )。
食品飲料終局在線(xiàn)下，線(xiàn)下看今年春糖、秋糖，鍋巴入局者如雨后春筍，越來(lái)越多；便利蜂鍋巴品類(lèi)SKU已經(jīng)超過(guò)20個(gè)，已超過(guò)薯片的SKU。
鍋巴品類(lèi)的“確定性”是“增長(cháng)”，現在大吃兄已深耕供應鏈，從產(chǎn)品創(chuàng )新、產(chǎn)能增加、原料溯源來(lái)持續提升競爭力，大吃兄通過(guò)“原料降維、認知降維、年輕化”的創(chuàng )新方法論對鍋巴品類(lèi)進(jìn)行持續創(chuàng )新。
在過(guò)去一年中，推出的爆有味系列鍋巴，抓年輕消費者需求，迅速在全家、7-11、羅森、沃爾瑪、盒馬、天貓等渠道打爆，與大吃兄基礎款爆糯米鍋巴共振，形成雙核驅動(dòng)，接下來(lái)會(huì )持續做產(chǎn)品創(chuàng )新，圍繞年輕化做出更多打動(dòng)年輕消費者的產(chǎn)品。
鍋巴、米餅、米通是米類(lèi)零食代表型產(chǎn)品，旺旺米餅去年55億規模，鍋巴作為“中國的薯片”，鍋巴頭部也會(huì )出50億規模的品牌，未來(lái)5年，米類(lèi)零食將有機會(huì )成長(cháng)為400-500億規模。
從終局來(lái)看，未來(lái)5年，從規模角度大吃兄會(huì )經(jīng)過(guò)4個(gè)階段：一、4億，鍋巴品類(lèi)絕對第一；二、10億，休食大門(mén)檻；三、20億，鍋巴品類(lèi)20%份額；四、50億，米類(lèi)零食10%份額。大吃兄已做好第一階段準備，10000畝種植基地、自有工廠(chǎng)產(chǎn)能提升至4億，實(shí)現一二三產(chǎn)業(yè)融合。
創(chuàng )始人，要具備終局力。
聊聊這一年對于組織的體悟。
產(chǎn)品、流量、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈、客戶(hù)體驗等等都是快消品牌成功的關(guān)鍵要素，每一塊都不可或缺，對于創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)認知到這些還不夠，存乎中、形于外，實(shí)現的關(guān)鍵是組織能力，組織的發(fā)展速度大于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，是公司發(fā)展的天花板，再好的戰略必須有相應的組織能力來(lái)支撐。
過(guò)去一年，大吃兄從組織意愿、機制、能力搭建組織三角，輸出相應的方法及工具。
組織意愿：認可、有溫度的快樂(lè )文化、指導原則行為化等來(lái)解決愿不愿的問(wèn)題；機制：任期制、績(jì)效體系、標準流程化等來(lái)解決能不能的問(wèn)題；能力：悅學(xué)、同頻、5B等來(lái)解決會(huì )不會(huì )的問(wèn)題，三個(gè)維度都指向“客戶(hù)導向+創(chuàng )新”的核心能力。
這一年大吃兄的伙伴們充滿(mǎn)激情、自驅、反饋、持續學(xué)習的狀態(tài)，大幅提升組織運營(yíng)效率，激發(fā)組織內生動(dòng)力。
法有定論，兵無(wú)常形。流量、產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)等要素因需而變，但組織能力是一切法。
作為創(chuàng )始人，組織能力打造是一項長(cháng)期持續且重要的事，難而正確，“不要讓重要的事情變得緊急”再次習得，深刻理解。在大吃兄品牌發(fā)展的路上，把自己練成組織老手，實(shí)現組織復利，帶領(lǐng)團隊穿越下一個(gè)周期。
回首每個(gè)即將過(guò)去的一年都是充滿(mǎn)變化和跌宕起伏的，2021年也一樣，疫情/新消費被大起大落的不同看法/社會(huì )環(huán)境變化的影響等等，同樣是變化的一年。
面對變化，從企業(yè)角度最好能提前感知，并針對變化進(jìn)行提前地部署和調整以適應下一波的到來(lái)，但這一點(diǎn)其實(shí)很困難，每次改變都意味著(zhù)成本、時(shí)間乃至不確定性。
不管外界變化如何，有些東西還是會(huì )不變的，例如對于產(chǎn)品品質(zhì)的不妥協(xié)、對于品牌的持續投入和打造、對于消費者體驗提升的堅持，相信把基本面扎扎實(shí)實(shí)做好，會(huì )給到企業(yè)更多的生存時(shí)間。
作為消費品，特別是食品企業(yè)，對于產(chǎn)品品質(zhì)的堅持和產(chǎn)品創(chuàng )新的持續輸出是兩個(gè)永遠不變的底線(xiàn)。產(chǎn)品品質(zhì)堅持住了，才能留住喜歡我們的消費者，并讓他們一直選擇我們；創(chuàng )新產(chǎn)品的持續打造能讓更多的人知道我們，理解我們。
這樣相對才能做到平衡，而不是一味把精力花在變化巨大和不確定的流量上。
品牌的價(jià)值觀(guān)其實(shí)和創(chuàng )始人創(chuàng )始團隊息息相關(guān)的，這東西編不來(lái)，人的性格怎么樣，展現出來(lái)的品牌就是什么樣子。
有幸我們對于產(chǎn)品底線(xiàn)的標準設立的還比較高，我們堅信只有放心給自己家人吃的產(chǎn)品才是及格的，這一點(diǎn)也指導著(zhù)我們對于產(chǎn)品的理解。
冰品行業(yè)從以前的被大家忽視到這幾年成為一種社會(huì )現象，家家都在想破頭腦地做不一樣，很多其他行業(yè)的企業(yè)也進(jìn)入做雪糕冰淇淋，對于行業(yè)來(lái)說(shuō)是好事，助力了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
消費者這端也是變化不斷，從開(kāi)始的追求新奇特慢慢回歸到對于產(chǎn)品本身的品質(zhì)要求，更在乎真材實(shí)料、安全健康乃至產(chǎn)品傳遞的情感面上，慶幸我們也一直在這條路上，對于好產(chǎn)品的堅持讓我們在這起伏變化的一年里堅持了下來(lái)。
加點(diǎn)滋味一開(kāi)始在復合調味品新產(chǎn)能和新人群中發(fā)現的商業(yè)機會(huì )是：更多年輕人走進(jìn)廚房，他們見(jiàn)多食廣、味蕾挑剔、廚藝有限、時(shí)間寶貴。
而在產(chǎn)業(yè)側，大量的餐飲調味品供應鏈專(zhuān)精于服務(wù)連鎖餐飲業(yè)高效穩定的好味道，我們在其間發(fā)現了把餐飲味道搬進(jìn)用戶(hù)廚房的好機會(huì )。
在這個(gè)機會(huì )面前，我們用組織創(chuàng )新的方式來(lái)解題——傳統調味品公司受制于產(chǎn)線(xiàn)的單一性和味道理解的局限性，無(wú)法成長(cháng)為足夠大體量的公司，復合調味品是典型的大行業(yè)&小公司格局，我們覺(jué)得味道是一門(mén)既分散、又變化極快的生意，我們選擇了用獨特的組織架構方式來(lái)突破行業(yè)內公司的規模天花板。
我們在創(chuàng )立之初就在內部搭建產(chǎn)品經(jīng)理團隊，在餐飲數據、社媒熱議美食、紀錄片、線(xiàn)下零售等多種數據源中尋找產(chǎn)品開(kāi)發(fā)靈感，結合行業(yè)產(chǎn)能特征和落地性，產(chǎn)出的產(chǎn)品概念在數十萬(wàn)用戶(hù)規模的社群中完成概念篩選；
勝出的產(chǎn)品概念將經(jīng)過(guò)立項、打樣、小試、喜好度測試、規?；性嚨纫幌盗辛鞒?，最終商品化，在加點(diǎn)滋味線(xiàn)上各端口上線(xiàn)進(jìn)行試賣(mài)；
基于試賣(mài)真實(shí)用戶(hù)反饋勝出的產(chǎn)品單元將獲得營(yíng)銷(xiāo)推廣資源進(jìn)一步被放大。
在我們看來(lái)，組織是商業(yè)模式的載體，產(chǎn)品是品牌主張的具象表達，而流量是浮動(dòng)于其上的陽(yáng)光雨露。
每年的流量環(huán)境都會(huì )有變化，總會(huì )有新的平臺和新的流量售賣(mài)方式，但是不變的會(huì )是這個(gè)商業(yè)組織背后的認知和洞察，以及我們交付出來(lái)的善意的、打動(dòng)人心的品牌和產(chǎn)品。
新冠疫情無(wú)疑對當前中國經(jīng)濟造成了深刻的影響，不止是快消品行業(yè)，在這個(gè)過(guò)程中我們也發(fā)現了一些行業(yè)異軍突起，疫情對中國各個(gè)行業(yè)都帶來(lái)了不同的挑戰與機遇，而這些變化可能會(huì )深刻影響到行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢和競爭格局。
食族人目前最清醒的認知，也是一直以來(lái)的認知，都是以客戶(hù)需求為第一出發(fā)點(diǎn)，從我們的產(chǎn)品到內容各個(gè)環(huán)節，不斷挖掘客戶(hù)需求、滿(mǎn)足顧客口味，在此基礎上深耕產(chǎn)品，才會(huì )走的更穩更遠。
面對產(chǎn)品、流量與組織，我們既要做到擁抱變化更要做到擁抱不變。
為什么要擁抱變化和擁抱不變，很多人為流量焦慮，一會(huì )兒這個(gè)平臺，一會(huì )兒那個(gè)平臺，我一直強調不要慌，做好不變的事情。
什么是不變的事情？
一是我們的人才梯隊，這是不變的事情，不管你干什么，你的人才不會(huì )變。找到獨當一面的人，在未來(lái)三年或者現在能成為你合伙人的人，這是不變的事情；
第二個(gè)不變的事情就是你的供應鏈，你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品有沒(méi)有技術(shù)，有沒(méi)有專(zhuān)利，有沒(méi)有核心競爭力，不管流量怎么變，行業(yè)怎么變，這是不變的東西；
第三個(gè)是你企業(yè)的制度和文化，不管你做什么，這些東西的背后，都是要做好你的制度和文化。
而這幾點(diǎn)里，食族人尤其重視產(chǎn)品，在酸辣粉市場(chǎng)里食族人要繼續保持升級，繼續擴大細分領(lǐng)域，不斷擴大其他品類(lèi)，例如自熱鍋等。深耕產(chǎn)品才是硬道路。
在個(gè)性化生活方式的時(shí)代，人們到底需要什么樣的生活方式？飲食文化又發(fā)生了哪些變化？
食族人選定了既有新時(shí)代觀(guān)念和現代審美，又追求方便與品質(zhì)的年輕人作為目標客戶(hù)群，所有的戰略選擇、戰略資源，都是向他們的特性和需求傾斜。
下一步，食族人會(huì )就這群目標人群建立私域，精細化運營(yíng)，開(kāi)通更多的社交平臺，打通品牌與用戶(hù)。直面客戶(hù)需求，創(chuàng )造更多不可能。
食族人堅持用好的原料做好的產(chǎn)品，堅決不做短流量產(chǎn)品。接下來(lái)會(huì )繼續堅持線(xiàn)上，深耕線(xiàn)下，也許會(huì )走入校園。
食族人的護城河是產(chǎn)品，我們要回到顧客本身，看產(chǎn)品給他們帶來(lái)了什么價(jià)值。堅持做好產(chǎn)品和研發(fā)，服務(wù)好顧客。
1、作為創(chuàng )業(yè)者本身
過(guò)去一年，在集中度高且外資巨頭林立的巧克力類(lèi)目中，每日黑巧作為一個(gè)中國品牌和年輕的晚輩，在品牌知名度和行業(yè)地位上獲得了巨大的提升，在產(chǎn)品創(chuàng )新上我們首推了純植物基的燕麥奶黑巧，我們認為是具有里程碑的一年。
每日黑巧堅定在品牌建設上持續加碼，品牌的影響力從長(cháng)期的結果來(lái)看會(huì )帶來(lái)更多的流量主動(dòng)權以及定價(jià)主動(dòng)權。
產(chǎn)品是品牌價(jià)值的核心具象化表達，產(chǎn)品的特點(diǎn)一定是和品牌具有很強的一致性，才能不斷強化品牌在消費者心中形成的品牌共識。
每日黑巧的產(chǎn)品創(chuàng )新有一個(gè)一句話(huà)的標準：圍繞消費者需求，新品必須“一眼是每日黑巧，但前所未有”。
每日黑巧從來(lái)不追求橫向SKU數的盲目擴充，而是用“探照燈”的心態(tài)去往前探索消費者需求，探照燈代表著(zhù)“引領(lǐng)，聚焦”也代表著(zhù)“勇氣”，我們希望每一款新品的推出，都能超越消費者的預期，讓我們的用戶(hù)持續對每日黑巧的每一款新品都充滿(mǎn)期待。
食品的健康化是不可逆的浪潮，每日黑巧的初心，是希望每一天都能給消費者提供身心積極的能量。
我們沒(méi)有把自己定義為巧克力公司，而是創(chuàng )新驅動(dòng)的健康食品公司，這個(gè)使命感讓我們在創(chuàng )新端上更聚焦，創(chuàng )業(yè)公司的資源十分有限，清晰的方向與堅定的聚焦，才能讓我們無(wú)論是在健康理念的維度還是可持續方面的維度保持創(chuàng )新的領(lǐng)先性。
最清醒的認知是創(chuàng )業(yè)者永遠要用外部的眼光來(lái)看到事物，即消費者永遠需要更好、更健康的產(chǎn)品。很多人認為軒媽能走到今天是產(chǎn)品驅動(dòng)的，其實(shí)不是，而是因為我們看到了消費者對于健康產(chǎn)品的需要。
很多消費者不愿意再去吃那些傳統的，保質(zhì)期有一年之久的餅干類(lèi)烘焙食品，而是想吃到像街邊蛋糕店一樣新鮮的烘焙食品。
產(chǎn)品永遠是第一位的，這和軒媽本身的價(jià)值觀(guān)“以產(chǎn)品為根，以客戶(hù)為中心”也是一致的。我們的想法很簡(jiǎn)單，就是給消費者提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品。
你愿意為我的產(chǎn)品買(mǎi)單，我當然不能辜負你的信任，一定要提供可以達到你要求的產(chǎn)品。第二是組織，第三才是流量。
最應該把產(chǎn)品做得更簡(jiǎn)潔，服務(wù)好用戶(hù)讓他們的體驗更好。
軒媽目前就是這么做的，我們也做了很多讓產(chǎn)品更簡(jiǎn)潔的嘗試，比如產(chǎn)品都是短保的，通常只有20天左右，而們也盡可能地少用添加劑，保證配方的簡(jiǎn)潔，包括我們的包裝也在往精簡(jiǎn)化的方向調整。
最應該警惕的是未來(lái)的不可預知性。目前我們能做的，就是把視野范圍內可以預知的所有困難已經(jīng)危險列出來(lái)，然后做好應對的措施，把目之所及的防范都做到位，才能在風(fēng)險來(lái)臨時(shí)，盡可能地做到從容一些。
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