互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，餐飲企業(yè)的增長(cháng)點(diǎn)在哪？
在FBIC2020全球食品飲料創(chuàng )新大會(huì )上，美團外賣(mài)學(xué)院院長(cháng)白秀峰分享了疫情后餐飲業(yè)發(fā)展的6個(gè)趨勢。
01
上半場(chǎng)靠紅利，下半場(chǎng)靠能力
如果我們把疫情作為節點(diǎn)，它是餐飲業(yè)上、下半場(chǎng)的“切割線(xiàn)”。在此之前，中國經(jīng)濟已經(jīng)經(jīng)歷了4波紅利：
第一波：加入WTO；
第二波：房地產(chǎn)經(jīng)濟；
第三波：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟；
第四波：消費升級和內需擴大的服務(wù)業(yè)經(jīng)濟。
2012年之前屬于全民高消費期；此外，2016年之前中國餐飲業(yè)都獲得了因購物中心快速發(fā)展而帶來(lái)的紅利，典型的如：西貝、外婆家；
當前，我們處在消費品供給過(guò)剩和消費升級的環(huán)境之中，在互聯(lián)網(wǎng)升級的層面上，我們需要利用新思維和方法論重新去做餐飲業(yè)。
那么，下半場(chǎng)我們需要什么能力？
我認為需要以下四個(gè)能力：
第一，需求洞察能力。
首先，對于90后、00后為主體的消費者，我們是否能夠深刻地洞察到他們的需求，如果做不到，可能未來(lái)十年都無(wú)法趕上這一波消費主流。
此外，年輕人的整體需求也會(huì )發(fā)生變化，和我們70后、80后會(huì )很大的不同。
最大的不同在于他們是伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)而出生和成長(cháng)的，他們是天生的“互聯(lián)網(wǎng)原住民”，所以他們的消費模式和消費習慣和70、80后都不一樣。
第二，供應鏈能力。
不管做堂食還是外賣(mài)，核心都是我們對供應鏈的掌控能力。最近，我一直在思考，餐飲和食品有關(guān)聯(lián)的環(huán)節，最后都在做零售了——都是基于強大的后端供應鏈支撐，門(mén)店可能只是一個(gè)小的體驗點(diǎn)，中間的所有環(huán)節都被省略了。
第三，數字化的運營(yíng)能力。
當下，我們進(jìn)入了數字化時(shí)代。所有數字化環(huán)節的應用效果最終體現在成本和利潤上面。
之前，餐飲行業(yè)是粗放式發(fā)展，因為有紅利支撐，所以“跑得很快”，也不在乎3-5人的工人成本開(kāi)支。但是，今后餐飲業(yè)要將一切成本控制到最低。外婆家創(chuàng )始人吳國平的觀(guān)點(diǎn)是，門(mén)店接下來(lái)要能夠控制成本，能2個(gè)人做的不要3個(gè)人。
第四，組織發(fā)展能力。
很多餐飲同行問(wèn)，要不要開(kāi)分店，要不要做連鎖加盟？
我說(shuō)，不管開(kāi)不開(kāi)分店或連鎖加盟，核心在于組織能力是不是能夠溢出。如果組織沒(méi)有溢出能力，做加盟就是騙人。
將來(lái)，組織能力是企業(yè)發(fā)展的核心能力。
02
上半場(chǎng)靠產(chǎn)品，下半場(chǎng)靠體驗
并非產(chǎn)品不重要，而是產(chǎn)品只是標配，更重要的是體驗。
我總結了一個(gè)方法論，叫“三層兩面”。所謂兩面就是“分內事和分外事”。
很多企業(yè)都在研究用戶(hù)體驗，但是卻不清楚如何能提高用戶(hù)體驗度。特別是很多餐飲朋友說(shuō)，我們一直都在從事餐飲和服務(wù)，我們對服務(wù)極其用心，我們做得很辛苦，卻得不到客人的認可。
如果按照我的理論，我認為這些餐飲行業(yè)的朋友做得一切都是分內的事，比如，端盤(pán)倒水，擦做擺盤(pán)，這些對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)都是餐飲從業(yè)者的分內事，干得再好也不會(huì )收到更多的好評。
但是，一旦做得不好肯定就會(huì )得到差評。而分外事只要稍稍做好，就會(huì )得到好評，因為這是在用戶(hù)預期之外的。
比如，我們去“海底撈”吃火鍋，并沒(méi)有預期到還能享受美甲服務(wù)，還能點(diǎn)零食吃，離店還送半個(gè)西瓜，這些都屬于顧客預期之外的東西。
核心在于我們能夠明確哪些是分內事，哪些是分外事？把分內事做足，把分外事做好。分內事做得再好、再足也只是滿(mǎn)足了用戶(hù)的需求。
現在，我們已經(jīng)習慣了互聯(lián)網(wǎng)的消費方式，接下來(lái)會(huì )有越來(lái)越多的線(xiàn)下實(shí)體店的消費，而到實(shí)體店的消費本質(zhì)就是希望有更好的體驗。
消費者對線(xiàn)上、線(xiàn)下的消費預期已經(jīng)不僅是價(jià)格的分離了，消費者對于體驗的認知和需求越來(lái)越強烈，消費者去線(xiàn)下買(mǎi)東西出發(fā)點(diǎn)在于想要獲得更好的體驗。
最近幾年，“峰終定律”又開(kāi)始流行起來(lái)，宜家的整體消費體驗分成了很多觸點(diǎn)，星巴克的消費體驗也一樣。有些環(huán)節體驗很好，有些環(huán)節不好。
比如，在星巴克需要排隊等咖啡這件事情，客戶(hù)體驗就不好，星巴克并不會(huì )讓顧客坐下來(lái)，然后讓服務(wù)員將咖啡端給顧客。
在“標準的規范”里，服務(wù)員應該是微笑著(zhù)把咖啡給到顧客，但是很多服務(wù)員小姑娘都不對顧客笑了。
迪士尼也一樣，所以，最后一個(gè)環(huán)節一定要放煙花。
因為逛迪士尼是很辛苦的事，為了讓顧客留下對迪士尼的美好印象，在顧客離園的時(shí)候放一個(gè)煙花，那一刻顧客就會(huì )覺(jué)得“值”了。
餐飲行業(yè)大概劃分了22個(gè)觸點(diǎn)。用戶(hù)在進(jìn)店前的那一刻門(mén)店就和顧客發(fā)生連接了。比如，近些年“咨詢(xún)派”的員工開(kāi)始宣導門(mén)店招牌的打造。
再看海底撈，海底撈的所有外賣(mài)都會(huì )贈送漱口水，原來(lái)送口香糖，但現在已經(jīng)很low了，因為很多火鍋店都在用。
03
上半場(chǎng)靠流量，
下半場(chǎng)靠留存
我們知道一個(gè)公式：銷(xiāo)售額=流量×轉化率×復購×客單價(jià)。
流量增長(cháng)難度較大，疫情期間線(xiàn)上、線(xiàn)下流量都基本處于停滯狀態(tài)；
轉化率取決于品牌的影響力；
客單價(jià)基本無(wú)法改變；
復購率方面，只要把各個(gè)要素組合好，就是我們講的留存率，最重要的就是提升留存率。
04
上半場(chǎng)靠快，
下半場(chǎng)靠好
“快”和“好”屬于兩個(gè)不同的核心邏輯，過(guò)去中國經(jīng)濟發(fā)展迅速，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也一樣，誰(shuí)快誰(shuí)可能占領(lǐng)地盤(pán)了，今天光靠“快”已經(jīng)不不行了。
那么，如何做得更好？
組織能力，供應鏈能力，互聯(lián)網(wǎng)能力都可以幫助我們做一個(gè)好品牌。
05
上半場(chǎng)基于數字化做營(yíng)銷(xiāo)，
下半場(chǎng)基于數字化控成本
我認為營(yíng)銷(xiāo)當然要做，但是，另外一個(gè)我們必須得認清現狀。
餐飲業(yè)低毛利是常態(tài)。拋開(kāi)疫情，很多人一直說(shuō)餐飲業(yè)現在不好做，事實(shí)上是因為餐飲業(yè)以前生意太好做。
其實(shí)，很少有一個(gè)行業(yè)從像餐飲有這么高的毛利，65%以下的毛利大家都覺(jué)得很低。
但是，現在餐飲業(yè)的毛利突然掉到了60%以下了，甚至到55%的時(shí)候，大家覺(jué)得好像不賺錢(qián)了。
相比日本等發(fā)達國家，凈利潤率可能會(huì )長(cháng)期維持在5%左右，其實(shí)已經(jīng)跑贏(yíng)了很多其他的行業(yè)。
這是如何做到的呢？
依靠成本控制——用高科技的手段來(lái)提高人工效率，降低人工成本。
“數據生產(chǎn)力”是控制成本的必須的路徑，我們只有把一切都“數據化”才能讓數據成為生產(chǎn)力。
06
餐飲食品化
疫情之后產(chǎn)生的一個(gè)特有現象——餐飲食品化。
飲食這件事在將來(lái)一定會(huì )更加細化。
“通過(guò)外賣(mài)給餐桌加一道菜”就是一個(gè)場(chǎng)景，一個(gè)人為了解決溫飽問(wèn)題點(diǎn)一個(gè)便當就可以了。
外賣(mài)量最大的地方是社區而不是寫(xiě)字樓，主要是下班回家和宅在家里的人群。
我個(gè)人看好“外婆家一只鴨子”，你點(diǎn)一只鴨子比你自己在家烹飪一家鴨子的成本更低，而且餐館的味道一定比自己做得好。
因為餐館背后有豐富的供應鏈，比如，用的是農夫山泉，莫干山筍干，金華火腿加上處理鴨子和食材所耗費的時(shí)間，這樣算下來(lái)個(gè)人烹飪的時(shí)間成本比餐館要高。精細化分工越來(lái)越細的同時(shí)，時(shí)間成本也隨之增加。
通過(guò)外賣(mài)，哪怕來(lái)朋友請客也沒(méi)有問(wèn)題，我認為這是將來(lái)外賣(mài)會(huì )帶來(lái)的新變化。外賣(mài)不僅是解決溫飽問(wèn)題，我們餐飲的供給端和需求端也要做品質(zhì)升級。我認為這就是“餐飲食品化”。
此外，外賣(mài)解決了回家做飯和時(shí)間成本的矛盾。疫情期間，很多人都在家做飯，我們習慣或享受在家吃飯的“家庭滿(mǎn)足感”。但是，可能又存在自己不愿意做的情況。
比如，下班之前，我們點(diǎn)好一份外賣(mài)，外賣(mài)小哥送到家的時(shí)候飯也煮好了，我們自己在家再弄兩個(gè)涼菜，第二天打包帶到公司。這是現在很多年輕人的方式。
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